领导者的指南针：情境管理

    当我还是个青年人的时候，我就已经意识对领导力这个话题充满兴趣。因为它可以帮助我了解为什么一些企业家得以成功，而有些企业家却总是左右摇摆，止步不前。

    我当空军的时候，如何拥有卓越的领导力，依然是我思考的话题。我们周边往往充斥了很多与领导力相关的信息，问题在于，在你进入一种情境的时候，你是领导者，你需要做出决策，而领导力往往就是如何影响一群人愿意为达到特定的目标而努力。

    为什么领导者要关注领导力?事实上，无论是中国还是美国，一些领导者未必会在意领导力，有时候是为了一己之利而不是为了成为好的领导。

    我可以举两个例子。第一个是关于一间美国的餐馆。在美国，五月的第二个周日是母亲节，人们会出去吃顿大餐，度过一段愉快时光。你有没有这样的经历，当你走进一个房间或一个公司的时候，你立刻会感觉有什么地方不对，这就是发生在我们身上的事情。大概在两年前，我们去了一间餐厅，一进去没人招呼，点菜也不顺畅，食物很久才端上来，不好吃而且结账很慢，我们还看到周围的消费者们也经历了同样糟糕的情形。于是我想到和经理聊聊，发现领导层根本不关心领导力，所以没有人关注服务。一些欧洲公司尽管不会给一些领导者以特定职位，但是他们懂得责任，关注领导力。

    第二个是截然相反的例子，是关于DoubleTreeHotel(双树酒店)，每次去都印象很深。几乎在第一次到达那里的时候，我们就发现他们很在乎领导力。他们会说，我们希望在两年内成为排名前十的酒店。领导很关注培训，关注员工本身，每个层面的员工都被授权改善服务。

    我们需要关注领导力，因为我们被任命为领导者，而这就是我们的责任。多年的研究表明，“情境领导力”有两点需要关注：首先，领导和被领导者之间的关系很重要。其次，弄清你要处理的具体情境。

    有一次我去清华给中国的一些房地产商讲课，我首先给他们讲了美国这个行业的情况。我并不想过多情况领导者和被领导者之间的关系，而尤为强调要关注情境。情境领导力中包含关系行为、领导者的行为、职责行为、追随者的状态。领导者有大量信息要和下属沟通，要做什么，谁来做，何时做，怎么做。这并不是说这就是全部的规则，而只是说要关注工作本身。随之也产生了四种领导方式：告知式、教练式、参与式、授权式。

    告知式不是以对话的方式来说，“你是不是可以完成这项工作呢?”，而是直接说，“请你完成这项工作”。问题在于，如何决定采用哪种领导风格最恰当呢?我们需要找到一种方法来做出迅速判断，而不能说工作中事到临前再去翻书。我们需要理解要做什么，选择适合的领导风格。

    简单来说，这四种风格中，雇员的独立性递增。“告知式”应用于没信心没能力的新人，他们需要老板告知我究竟要怎么去做;当雇员开始有一些经验的时候，可以运用“教练式”，它适合有信心没能力的熟手;“参与式”应用于有能力没把握的下属，他们可以更独立地来完成一项工作;“授权式”用于有能力有信心的下属，他们非常清晰自己的责任，能很好地完成工作。

    这样来看，如果有些人尚不能独立完成工作，需要指导和帮助的话，领导者如果放任不管，那后果会如何?一定会出现问题。