20世纪五六十年代，美国社会医疗状况跟当前中国的现状比较相似，国民的医疗开支给整个社会带来沉重的经济负担，“看病难、看病贵”的现象十分突出。为减轻国民经济负担，美国政府推出“合理利用资源，减少医疗开支”的策略及一系列医疗体制改革措施，独立医学实验室正是在这样的背景下诞生的。
经过几十年的发展，独立实验室已经承担了全美30%以上的医学检验业务，并且这一比例每年还在增加，2010年达到40%。
“不过，国内独立医学实验占医学诊断服务市场的份额仅在1%左右，而且规模最大的独立医学实验室，也只能开展1000多项诊断项目，各地区发展也很不平衡。”浙江迪安诊断技术股份有限公司(以下简称“迪安诊断”)董事长兼总经理陈海斌在接受《中国科学报》记者采访时表示，未来独立医学实验室还有较大的增长空间，但前提是必须进行商业模式的升级调整。
从代理产品到“服务+产品”
2001年，迪安诊断在成立之初，主要从事的业务是体外诊断产品代理。“虽然建立了较为完善的营销渠道，培育了一定规模的客户基础，但单纯的代理销售和技术支持，并没有自己的产品和品牌，企业的发展和命运不能完全由自己来把握。”陈海斌说。
直到2004年，迪安诊断才将“独立医学实验室”定为业务模式转型升级的主要目标。之后，很快便开始连锁化发展，在南京设立了第一家连锁实验室。截至2010年底，迪安诊断已经在上海、北京、济南、沈阳等地设立8家医学独立实验室，为2000余家医疗卫生机构提供诊断服务，业务规模近3.5亿元。
去年7月19日，迪安诊断成功在深证创业板正式挂牌上市。这一举措在陈海斌看来，不仅意味着迪安诊断迈上一个全新的发展平台，更标志着迪安的全新商业模式以及迪安所处的细分行业被社会、被政府等各方所广泛认可，取得阶段性的成功。
迪安诊断如何能在短时间内将其连锁化实验室网络从江苏、浙江等地辐射到长三角地区和环渤海地区呢?面对记者的提问，陈海斌认为，主要得益于商业模式的调整：从以“体外诊断产品代理”为核心的传统商业模式，逐步转化为以“医学诊断服务外包”为核心的“服务+产品”一体化商业模式。
“当医院基于降低经营成本、规避风险等因素而决定不开展一些诊断项目的时候，我们可以向这些医院提供专业的集中医学诊断服务;当这些医院的标本量和质控能力达到一定水平，医院决定自行开展这些诊断项目的时候，我们则可以直接向医院提供检验仪器、试剂及后续的技术支持服务等。”陈海斌说，要通过设计不同的服务方案，满足不同客户多层次、多方位的需求。
模式升级要迎合经济转型
从体外诊断产品代理业务扩展到医学诊断服务外包业务，看起来两者似乎没有必然联系，但实际上却有明显的协同效应。
陈海斌说，体外诊断产品代理业务不仅可以共享营销渠道资源，增强客户黏度，同时也可为医学诊断服务外包业务带来采购成本优势。“常常公司销售收入贡献最大的几大客户基本都是医学诊断服务外包业务和体外诊断产品代理业务的共同客户。”
不过，尽管如此，迪安诊断也可以根据客户要求，采取医学诊断服务外包和体外诊断产品代理相互独立的运营核算方式。而这也是这种独特商业模式的特点之一。
在激烈的市场竞争中，对于那些有意愿接受医学诊断服务整体解决方案的客户，迪安通常采用整合营销的方式，先签订《合作意向协议书》确定合作的框架，然后再由下属具有相关经营资质的子公司与客户签订标准业务合同，这种“服务+产品”一体化商业模式已表现出明显的竞争优势，对迪安销售收入贡献最大的几大客户均是公司医学诊断服务外包业务和体外诊断产品代理业务的共同客户，即医学诊断服务整体解决方案的客户。
谈到迪安诊断商业模式竞争的优势，陈海斌认为主要体现两点。其一，资源共享整合，“服务+产品”已经形成了整合营销竞争策略，并与客户形成了紧密型的长期合作共赢关系;其二，营销网络渠道构建，通过成熟的扩张策略，已经为后续战略扩张的快速推进积蓄了持久的竞争优势。
其实，独立医学实验室不管是采取哪种商业模式，在陈海斌眼里，商业模式的升级转型都必须迎合国家对现代服务业、生物医药行业等经济转型发展的方向，符合新医改的导向。“否则，企业将会失去长久发展的动力。”
