美的日电集团轰轰烈烈的渠道变革结束已经过去接近一年了，作者时常在报纸杂志上看到各营销
美的日电渠道变革的方向是：海尔工贸与格力销售公司模式，原来美的日电的渠道以及变革方向如下所示：
原渠道模式：工厂——代理商——专卖店或家电卖场；
变革方向：工厂——销售公司——专卖店或家电卖场；
从上可以看到，渠道变革的主要目的是，将代理商“革掉”，变成厂家容易控制的销售公司，这样，厂家对渠道的控制力将进一步增强。这个方向没有对错，一切以销量与利润为标准。但是为什么格力销售公司模式与海尔工贸模式可以平稳发展壮大，而美的日电渠道却仅仅维持了不足一百天，以失败告终。
第一：变革“革”了代理商利益。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。在作者看来，渠道变革是否失败，关键在于有没有顾忌到变革方的利益。美的日电渠道变革主要是变革代理商的角色，当代理商的职能被销售公司替代的时候，代理商该何去何从。美的给出了三个方向：第一个从市场操作者转变为销售公司股东；第二个向下走，变成县代；第三个方向是自己去开店。代理商面对这三个方向并不是不可以，关键在于他的利益能否得到保证。格力销售公司也是当地销售代理商共同出资成立的，但是代理商并没有因为成立销售公司而不满，原因在于，销售公司给他带来的回报高于自己操作市场，所以，他心甘情愿将资金投入到销售公司。
而美的日电的这次变革，显然并没有恰当地顾及到代理商的利益，首先将代理商的批发业务砍掉，而这一块，恰恰是代理商赚钱的部分，将KA卖场等硬骨头交给代理商，代理商肯定对此心中不快，进而演变成消极怠工，而如果全国大多数代理商都是如此的话，造成美的日电产品销量的大幅度下滑不可避免。另一方面，代理商的资金投入到销售公司，是需要回报的，而这次渠道变革，却没有明确代理商的投资回报，他们对自己是否该投入资金很犹豫，他们担心没有回报，甚至亏本，而最后的结果却让这种担心变成了现实。
在大多数区域，代理商都拥有自己的门店与卖场，比如海南美的拥有地标卖场，比如宁夏新华百货拥有当地强势的地标，这些代理商在当地深耕多年，是当地家电卖场的地头蛇，触及了他们的利益，他们对美的产品不管不问，消极应对，甚至心生怨气，结果可想而知。
第二：变革的时机选择。
渠道的变革并不是一阵风，说来就来，说走就走。变革肯定会消耗成本，而这些成本是变革必须付出的代价。因此，必须有足够的时间与金钱来为变革“买单”。美的日电当时提出了一个口号：下定决心，加快转型，不换思想就换人，迫使这次变革加快了脚步。短短的两个月内，60多个销售公司纷纷成立，而这些销售公司为了尽快开展业务，马上招兵买马，租办公室，租仓库，买车，买办公设备，这绝对是一笔极大的开支。
举两个例子，租赁仓库开支，每个销售仓库1万平方，60个销售公司就是60万平方，每平方10元，每个月就要600万，一年就要7200万的支持。人员工资开支，每人平均5000元，增加了6000人，每个月开支增加3000万，一年增加了3.6亿元。
这些增加的成本都需要发挥销售公司的造血功能进行消化，因此，销售公司在公司建立初期，肯定由于固定成本的突然增加，销售公司肯定亏损，这个亏损并不是必然的。应该说销售公司盈利是必然的，因为销售公司对当地市场来说是垄断者，但需要时间去赢利。而当时又恰恰遭遇了经济危机，上半年还是红红火火的市场，结果下半年变得很冷清，这一点是美的没有预料到的。而经济危机又加重了美的日电销售公司的亏损，让人觉得这个亏损难以止住，因此，一下子全国大多数销售公司都是亏损，令人吃惊。这个时候，美的高层已经隐隐约约感觉的这样下去，美的日电将面临全线亏损，因此，快刀斩乱麻，美的日电变革来了一个急刹车。再次变回渠道代理制，接下来就是裁员，砍掉办公室与仓库。这次裁员也演变成了全国性大裁员。
在作者看来，美的日电这次变革，是在错误的时机，错误的方法做了一件正确的事情。虽然方向是对的，但是不恰当的时机，运用简单但有些残忍的办法还是引起了渠道成员的反感与抵制，这也为今后的变革提出了借鉴参考。
