说到冲突，企业中其实存在两类极端情况。第一，高层间表面上和谐一致，喜欢避免冲突和争取一致，以至于重要的事从不会真正得到解决。另一种情况则是，为了个人得失在小事上你争我夺、剑拔弩张，严重阻碍公司提升业绩。
冲突太少会让公司了无生气，而冲突太多又会损伤元气。而成功的管理者，往往将团队的冲突控制在两者之间，建设一个“高效紧张”的团队。团队成员在一些基本问题上，如使命、目标等方面，有相似见解，并以正确的方式就事关公司当前和未来的议题适当争论。冲突虽然存在，但它创造了一种积极的能量，推动公司前进，成为了一种良性冲突。
马修·巴雷特（Matthew Barrett）成为巴克莱银行（Barclays BankPLC）CEO后不久，就有意把冲突引入执委会（Exco）中。执委会成员包括负责不同部门的经理，每个成员都把部门利益放在首位。巴雷特为此非常懊恼，他决定改变这种局面。他告诉他们，将解散Exco，一片沉默之后，有人问为什么，他说：“我觉得大家再为一些无意义的事争来争去没有意义，要么放弃Exco，要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理企业，次要工作才是自己那一块。我希望据此创造一种为整体负责的意识。”这也确实解决了问题。
由此看来，CEO不仅要关注合理的冲突，也要以正确的方式来利用它们。为什么冲突会发生问题？因为当冲突发生时，也许隐藏在表面以下，而不是浮现在表面之上；也许能被认识到，但没通过正确的方式解决。所以，首先要认识冲突，接受冲突永远无法完全避免的事实。在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来。但正确的冲突如果调解不好，往往会产生可怕的结果。我们不仅要将冲突暴露出来，还要以正确的方法解决，这样才能利用冲突为己服务。
当罗尔夫·克拉森（Rolf Classon）接任一家大型医疗公司的CEO时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购，这或许会帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任CEO的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。
随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。
当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该交易从财务角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。
另一位CEO道格拉斯·科南特（Douglas Conant）也是一个解决冲突的高手。当他2001年担任金宝汤食品公司（Campbell Soup Company）总裁一职时，过去十年间，团队中没有对该组织完成什么目标达成共识，领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗，互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向，成为世界上表现最差的食品公司。
科南特上任后，坦率地面对每一个冲突，但他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起工作，创造了一份价值声明及品牌宗旨，在其宗旨下，所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤食品公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。截至2008年底，金宝汤的财务表现排进食品公司的前百分之十，在员工士气方面排进财富500强公司的前四分之一。
