很多人喜欢探讨究竟是公司董事会权力大，还是监事会权力大，请问这是个问题吗？董事会是公司治理的主要责任机构，履行公司战略决策职能，监事会履行公司纪律监督职能，二者分工明确，用哪个机构权力大来说明问题，本身就是一个伪命题。
有相当一部分人认为，综观世界各国家和地区的公司治理现状，德国式的公司监事会最为强势，凌驾于董事会之上，我想说，这是错误的观点。之所以产生这样的想法，可能他们是以较量的观点来理解权力的，固执的认为公司内部权力分配是一个垂直的领导关系，而不是相互制衡关系。其实，德国式的公司监事会履行公司纪律监督职能，董事会履行公司战略决策职能，总经理履行公司经营管理职能，彼此相互制衡，这是总体原则；只不过，德国公司的监事会有四大特色关键职权：第一、就是握有对公司董事和总经理的人选程序性资格审查权；第二、就是握有在必要时可以解散董事会的权力；第三、就是可以对公司董事、总经理和公司经营管理层高级管理人士等作出停权处分；第四、就是行使公司外部审计的职权，即由监事会负责聘任外部会计师事务所对公司财务会计报告予以审计，公司内部审计则由董事会负责。其它国家或地区的公司监事会是不具备上述四大特色关键职权的，而且多数是由董事会行使的。不难看出，德国式的公司监事会往往由于德国式的公司监事会在公司治理结构设计方面的分工最为符合企业的“免疫力系统”功能，因此，德国式的公司治理结构优于其它国家的公司治理结构的，诟病也是最少见的，企业的稳固性也是最强的。
有人说，美国式的公司监事会怎么样呢？这个问题还真的有些蹊跷，美国绝大多数公司是不设监事会的，监事会职责普遍是由董事会代行的，美国公司治理结构最大的特色就是独立董事制度。美国式的公司通常在董事会内部设立一个独立监察委员会，委员主要由独立董事组成，有时候也会有外部董事充任，但不容许内部董事和执行董事充任。可能是美国严刑峻法的国情特色和独立董事制度促使公司董事会可以兼顾履行公司战略决策职能和纪律监督职能，构成了美国企业长期以来忽略监事会职能建设的主要原因，这也是美国式的公司治理结构最大的薄弱点，尽管美国企业界未必这么认为。
无论是德国式的公司治理结构，还是美国式的公司治理结构，都无法回避权力制衡和纪律监督问题，这两大阵营基本代表了世界各国公司治理结构设计在纪律监督方面的主流思想。
监事会对于董事和董事会、总经理和公司经营管理层的制衡力量是斐然的。监事会既是制约他们不当行使职权的力量，也是支援他们合理行使职权的力量！
在中国大陆地区，企业界面临最严峻的问题不是没有企业管理制度，而是企业管理制度是否被贯彻，贯彻情况如何？
董事会制定企业管理制度，主要有三大目的：其一是为了改善公司治理结构与监管体系的需要；其二是为了制约公司经营管理层行使职权的需要；其三是为了推动公司实现最佳经营业绩的需要。董事会制定的企业管理制度主要是由总经理和公司经营管理层贯彻的，尽管董事会处于企业所有权层次，总经理和公司经营管理层处于企业经营观层次，二者之间不是上下级领导关系，但是总经理和公司经营管理层其他高级管理人士的任免通常是由董事会审议批准的，二者之间存在授权与被授权的关系，存在监管与被监管的关系，这些微妙关系决定着董事会监管总经理和公司经营管理层贯彻企业管理制度是不可能规避人性情感因素带来的容忍、权衡和包庇心理，必须要有第三方纪律监督力量的干预才能促进企业管理制度得以坚定不移的贯彻。
总经理制定企业管理制度，主要是为了顺利行使企业经营权的需要，要求公司经营管理层全体职员必须遵照执行，事实上，公司经营管理层职员贯彻往往是不到位的，总经理在很多情况下也只能听之任之，这是普遍存在的现象。道理其实很简单，总经理除了要指挥和管理他们，更重要的是呵护他们，甚至要容忍、迁就他们的一些缺点，在权衡利弊的情形下，甚至要包庇他们的一些违法违规行为，这是人性使然的现象，再让总经理监督下属，本质上是相互冲突的。尽管企业可以赋予总经理对下属行使监督权，总经理可以行使，也可以不行使，总经理如若行使监督权，也是自己给自己找别扭，也是做不到位的。毕竟总经理和公司经营管理层职员同处企业经营权层次，毕竟公司经营管理层职员都是总经理的下属，毕竟公司经营管理层职员是总经理提名或任命的，要让总经理对公司经营管理层职员行使监督权，与总经理拿着手术刀给自己动手术有什么两样呢？有谁见到过医生拿着手术刀给自己动手术的，即使见到过，那也只是小的可怜的皮外手术，如果是需要打麻药的手术，如果是介入五脏六腑的手术，是肯定不行的。
基于公司治理专业立场，董事会应该在公司人力资源、财务会计、法务、运营与管理、产品技术研发等方面对在总经理和公司经营管理层之间建立专业监管体系，监事会应该针对董事会和总经理（包括公司经营管理层）行使纪律监督职权。
我们可以得出一个道理：让制定制度的人又去监督执行制度的人，是不科学的，也是不合理的。让制定制度的人领导执行制度的人，然后又去监督执行制度的人，是不科学的，也是不合理的。然而，这两种荒腔走板的现象在中国企业界却是普遍的，所以在企业里面要做到对事不对人是不可能的，按照这种形势，想要在改善公司治理环境有一番作为，那就非得改弦更张不可，维持现状肯定是行不通的。
监事会固然是促使法律和公司制度性文件贯彻的关键力量，但是公司制度性文件本身就存在瑕疵，甚至是不科学的、不合理的，那又该如何呢？
在企业内部，时常有人做了违反公司制度性文件的事情却给企业创造了令人振奋的经营业绩，如果不违反公司制度性文件就可能碌碌无为，这说明什么？说明他对缺乏科学性、合理性的公司制度性文件采取了革命行动，说明他对公司制度性文件的创新是有贡献的，是需要嘉奖的，尽管他违反公司制度性文件行为仍然是需要处罚的。因为公司制度性文件存在瑕疵，存在不科学、不合理问题的情形，贯彻这样的公司制度性文件反而会给企业带来负面效应，这恰恰是监事会行使监督权的优势特征之一。针对公司制度性文件的贯彻情况，监事在行使监督权之时，必然会检讨公司制度性文件的科学性和合理性，把这些问题提请监事会审议，可能形成监事会决议内容包括但不限于四种处理结果：第一种是暂时停止某些公司制度性文件的相关条款继续执行，主要针对董事会决议和总经理制定的企业管理制度，以及监事会决议；第二种是建议董事会或总经理修改某些公司制度性文件的相关条款，主要针对董事会决议、总经理制定的企业管理制度；第三种是向董事会提出抗议，要求修改某些公司制度性文件的相关条款，并要求将相关的董事会决议事项提请股东（大）会审议并作出决议，主要针对董事会决议；第四种是提请股东（大）会予以审议批准修改某些公司制度性文件的相关条款，主要针对公司章程和股东（大）会决议。当然，第一种处理结果是最常见的，也是最实用的。正是监事会对公司制度性文件的科学性、合理性的检讨机制，既弘扬了公司制度性文件的正面效应，又清理了公司制度性文件的负面效应，也称为公司制度性文件的清淤机制。
