陶氏大中华区总裁谈陶氏化学收购杜邦

今年以来陶氏对道康宁和杜邦两个跨国企业的收购，让其转型进一步加速。据了解，道康宁已经完成重组，而价值600亿美元的杜邦合并案还在欧盟等机构的审查中。

林育麟介绍，人才是陶氏业务的核心要素，决定着能否抓住机遇，为中国市场和客户提供价值。他是在当天陶氏化学（中国）获得2017年度中国“杰出雇主”认证后作出上述表示的。

“将国际油价波动的风险降低，用知识与高级专业人才的积累创造更大利润是很多跨国化工企业的想法，”有石油央企专家坦言：“但是因为这种转型有很大的风险，很多同行在转型中失败，因此此次陶氏的转型也被很多同行关注。”

据他介绍，2008年前后巴斯夫也收购了一个跨国企业，但是收购后发现，被收购的企业与巴斯夫在企业文化有很大不同，其很多部门不符合要求，巴斯夫不得不将那些部门再次转手，因此其收购的利益并不如原来想象的那么多。

陶氏转型

随着6月道康宁有机硅业务整体进入陶氏，陶氏在特种化学的市场中有更大的优势，而炭黑等对国际油价波动有更大的风险的业务比例进一步降低。

据了解，陶氏拥有道康宁公司有机硅业务100%的股权，而这一块业务在中国的业务量很大。这项重组有大的协同效应，扩大了陶氏在消费品解决方案和基础设施解决方案两大细分市场的参与度，道康宁有机硅业务可以很好地整合到陶氏的单体和聚合物产品的价值链，也可以让陶氏在建筑、消费者护理等领域的领先地位得以加强。

“公司在大中华区的员工团队由3500人扩大为5000人，其中科学家和研发工程师由500人增加到约700人，这为员工提供了更好的发展空间和机会。”林育麟说。

这只是2004年陶氏转型的一个新举措，而林育麟也是2009年陶氏收购美国特种化工企业罗门哈斯后，从罗门哈斯进入陶氏的。

据他介绍，21世纪后，大化工行业的工艺门槛降低，全球竞争越来越激烈，规模生产的边际利润递减；同时，国际原油价格飞涨，导致化工企业的利润受到极大影响，而中东的石化公司依靠廉价的上游原材料成本大举进军基础石化领域。

在如此严峻的情况下，摆脱盈利波动给企业带来的发展瓶颈，并在竞争中始终处于领先地位成为了陶氏化学亟待解决的课题。

“2008年初陶氏全球CEO利伟诚与科威特石化高层商定，将陶氏50%的大化工业务售与科威特石化，同时，利伟诚希望将罗门哈斯收购。”一位知情人士坦言道。

然而，因为当时的国际金融危机，2008年底科威特石化宣布停止这次收购，这让利伟诚很难受，因为他与罗门哈斯商定，用140亿美元收购罗门哈斯。

“当时利伟诚很难，但是他通过种种办法，2009年4月将罗门哈斯全部收购。”那位知情人士说。

其后，利伟诚果断实行“轻资产”策略，即关闭和出售低利润的非战略性资产，改善公司财务灵活度；减轻基础化学品业务比重，剥离非核心的基础化学品业务单元，向下游高利润的高新材料产业转型。

今年7月陶氏化学公布第二季获利31.2亿美元，合每股盈利2.61美元，高于去年同期的11.4亿美元，及每股盈利97美分。

而同时陶氏宣布，进行价值600亿美元的陶氏杜邦合并案，让陶氏进一步集中到以市场为导向的特殊化学品业务和应用产品业务上。

“道康宁已经完全成为陶氏的企业，而随着收购杜邦后，陶氏将进一步成为特殊化学品业务的领导者。”那位知情人士说。

风险

其实，很多化工企业都知道国际油价波动的风险，希望向特殊化学转变，但很多企业在转型时失败，有些企业的收购是成功的，但是收购的利益并不如原来想象的那么多。

据了解，2008年前后巴斯夫也收购了一个跨国特别化工企业，但是收购后发现，被收购的企业与巴斯夫在企业文化有很大不同，很多部门不符合其要求。

上述那位石油央企专家坦言道，“对于德国企业来说，企业文化是很重要的。”而更重要的是，巴斯夫收购那个跨国特别化工企业时，其很多部门并不是巴斯夫希望的，因此再次转手是必然的。

那位知情人士同意这个说法。

据他透露，在今年6月陶氏收购道康宁时，其很多原有员工被陶氏解聘，当然陶氏对他们付出了很高的遣散费，有人的遣散费甚至达数十万元。

他认为，陶氏、巴斯夫等企业收购杜邦等企业时，是将被收购企业整个收购的，因此不可能所有部门都适合，因此很多部门或员工被解聘是必然的。

“下月陶氏对杜邦收购后，很多原有的杜邦员工将会在未来的一年中被遣散。”他说：“对杜邦收购金额巨大，目前很多杜邦的员工正在找下家，拿到遣散费后就跳槽了。而对于陶氏来说，将杜邦收购后，其收入增长幅度要在两年之后才能显现。”