技术导航 | 浅谈实验室运维管理

维护，就是维以护之，免受外害。艾青 《在浪尖上》诗：“为了维护真理，必须投入战斗。”，我们为了维护设备，必须干起来，提供客户运维服务。

为客户提供稳定、可靠的运维服务，“用户满意”就是我们的工作目标。我们所实施的一切工作，如日常巡检、定期维护和故障维修等，为此制定的一系列流程、规范等都是为保障仪器设备正常运行、节能降耗、降低仪器设备故障率和提高仪器设备的完好率的措施。

“用户满意”这四个字看起简单，实际做起来就比较难，这就要求我们的运维团队所有的工作都必须围绕着“用户满意”这终极目标开展一切工作。

运维服务内容与运维服务目标相比，运维服务的内容就比较复杂，在目前维保合同中工作界面界定不清，往往是“模棱两可，含糊不清”，合同不具备操作性和指导性。如配电系统，在合同中应该明确界定“化验室二次配电箱以外”；上下水系统界定为“地面阀门以后”等属于维保范围范畴，这样界定后无可非议明确了我们服务范围，业主也无话可说。

故此运维服务合同在签订时必须要清楚的界定维保范围及服务内容，使维保合同具备很强的操作性和指导性，便于运维工作能够更好的开展。因此，签订明确的运维服务合同是至关重要的。即便是当时服务合同未考虑周全，也应该在必要的时候签订补充协议，避免与业主发生争执，造成不良影响。

运维管理部门是负责运维的项目组的管理，运维项目组是提供运维服务的一个团队，而运维项目组里绝大多数人员是一线员工，这些员工需直接面对用户。一线员工由于工作性质的原因，大多数技能一般，薪资不高。对于疑难问题就根本处理不了，需要更高级别的工程师处理。这就需要有两种构建部门的模式。

第一种是运维项目组只有一线员工，公司搭建技术支持部门作为二线支持部门，厂商作为三线支持单位，来完成整个运维工作。

第二种模式是运维管理部包括一、二线员工，能够处理决大多数问题，疑难问题提交给厂商处理。

作为提供高效运维服务的关键是，无论哪种方式，都需要服务链条上的技术员工对运维管理部来说是可控制的。即在发生故障时，相关部门能够按照预计的方案自动、自发的开展工作，相关人员在提供服务这件事情上是绝对可控的，不能出现没人管、问题出现后不知道该找那个部门。如某公司运维管理一线、二线架构齐全，三线架构含糊，尤其是在暖通系统上面表现突出，如：当系统出现问题后二线技术力量处理不了后，第一时间不知道该找那个部门来协助，公司没有明确规定那个部门是运维的三线架构，使故障长期得不到解决，业主意见很大。因此，要求运维服务架构设置要合理，要环环相扣严防脱节。另外运维方面的岗位职责、各项管理制度及流程、部门及部门之间的职责一定要明确。当问题出现后能够顺利的按流程处理完成。

运维服务很少是一个人能完成的，具备规模的项目都需要多人配合，大家互有分工，运维团队的员工是运维团队的资本，因此，运维人员的对自己工作的本质要有清醒的认识，必须要有责任感、上进心。培养一个合格的运维员工是非常不易的，而那些混日子，没有工作能力、没有进取心，不符合从事运维工作的人员要坚决取缔，这样的人搅乱了整个团队工作的气氛。其他员工严重受到影响，工作起来也没了动力。因此，组建运维团队员工的甄选尤为重要。 

项目工程与运维项目绞在一起是严重的制约运维工作开展的绊脚石。通常的流程是项目竣工后把项目相关资料移交给运维部门（即建设转运维），对运维部门进行培训后进行移交，使之能够开展质保与运维工作。就怕项目与运维工作搅在一起。例如，某个暖通系统完工后根本没有履行质保移交工作，当暖通系统出现问题后即通知运维部门前往处理，这时运维部门“一头雾水”，即没有移交资料，又没有暖通系统工作原理图，根本无从下手。就这样把系统出现问题寻找交给运维。故此运维人员在没有资料及图纸的情况下需要投入的高级别的维修人员及耗费大量的时间来查找问题，查出问题后如是工程问题，还必须移交到工程部门来处理。

因此，为了使运维工作顺利开展，项目实施完工试运行阶段在没有移交手续的情况下出现任何问题都必须有施工人员去处理，因为他们自己安装调试对出现的问题比较熟悉，处理起来比较容易和省时，无形中为故障处理也节约了处理成本。

搞好运维服务就必然有一整套管理要求，这是很重要也很正常的。通常，运维工作会根据所提供的服务类型制定相关组织架构和相关的服务流程、规范和制度，完善的规章制度与流程是运维服务基本保障，没有合理完善相关流程与规范，我们的运维工作就无章可循，要求所有运维员工必须认真执行。要搞好一个运维服务，必须制定详细的规章制度与工作流程，这样我们维保工作才能顺利进行。

运维工作需要员工具备高度的任感和使命感。为了确保运维服务目标的达成，需要有责任感和使命感的技术人员去完成的，如果没有“人”就无从谈起组建运维团队，更谈不到“资源储备”了，所以“人”是重中之重。运维服务最理想是“资源”充足（这里的资源主要是指人力资源），但是资源不充足是现实，永远满足不了要求。为了保障足够的人力“资源”储备，需要我们平时就要“招贤纳士”储备人力资源来满足运维工作的需要，再就是与公司其他部门沟通协调，实现技术人才资源共享，调动一切有效资源，来解决完成运维过程中出现人才资源缺少的问题。

运维服务工程师的技能是需要提升的，员工在为公司工作的时间里若技能水平、工作水平没有提升的话，对公司和员工本身的发展都是不利的。因此，员工培训与能力提升是必要的，员工能力的提升应该作为绩效考核的依据。而且员工能力提升是有一定范围的，一、二线员工的工作内容、工作职责都不相同，设计合理、可操作性强的培训计划和能力提高计划就显得很重要。再有，员工能力提升后一定要有相应的动作或表示。例如，公司提出一线员工能力提升后可以进入二线，或者一线能力提高的员工可以给安排一些复杂度高的工作，毕竟能力提升了，那相应的工资是否也应该提升，这才能体现出公司的诚意，这样员工也更有干劲，否则，培训的结果和意图就很容易被员工所曲解。

运维行业的知识管理是个比较大的概念，在这里我想说的是运维服务工作中的知识沉淀问题。运维工作中很多技术、内容是可以复用的，这些经验、教训都是值得学习的。我认为在日常工作中要把好的经验、教训系统的编成教材，作为员工能力提高、培训的教科书广泛推广，这样一定程度上降低人员培训的成本，同时，也为员工解决提升自己的学习资料的渠道，而且，能够使新员工迅速掌握维保技能和技能提升少走“弯路”。

2.9.1 考核依据

运维工作的目标是提供高效、稳定的运维服务，因此，考核方案一定要围绕着运维工作的目标。所以，工作量绝对不应该作为考核的指标，因为维保人员能力问题，检修质量存在着较大的差异，可能出现同样的问题重复检修，那么检修质量就成为考核的依据之一。再就是建立完善的考核条款及规定，这样我们对员工的考核就有据可依。

2.9.2 考核办法

我个人认为工作量可以统计，但不能参与考核，因为工作量与工作绩效、运维目标不成正比。工作量可以作为衡量岗位设置合理性的依据，但与员工的绩效无关。真正的考核办法应该根据制定好的考核条款、仪器设备完好率、仪器设备返修率等实质性的数据来进行考核，不能根据干活多少来衡量该员工的技能与工作能力。

2.9.3 考核原则

运维考核以运维服务的合规性为原则。即考核运维团队员工执行公司运维服务的流程、规范情况，对具体工作安排的完成情况。员工按规范、标准有序的开展工作，一旦发生故障，员工只要按照规定处理故障，考核就是合格。相反，即使运维服务一切正常，但是通过考核发现员工根本没有按照标准的流程、规范开展工作，他的考核成绩就是不合格，不按照标准的流程、规范开展工作的行为是对运维服务安全、稳定开展最大的潜在隐患。

另外客户的意见也可作为员工考核依据之一。客户认可就是合格，如客户对运维工作不满意时，我们要认真查明具体原因，具体分析，区别对待。这才是考核的真谛。

2.10.1 坚持原则的工作作风

运维部门是公司所有部门中流程、规范比较多，执行要求比较高的部门，具体工作是由具体人做的，因此就不可避免的出问题，这时，作为项目经理一定要坚持原则，一碗水端平，对员工的态度要不偏不倚，一切以公司的流程、规范、制度说话。

2.10.2 头脑清醒，多留证据的工作习惯

运维管理中无论是大事、小事往往都有一定的历史背景，往往很难解决，通常都是就事论事，然后不了了之，部分事情有结论，有具体执行计划，执行完成后也就无人问津了，日后想了解一下处理过程造成无资料可查。作为运维的管理者，要形成一个良好的习惯，“大事小情”结束后，一定要做相关总结记录，以便以后“溯源”提供一定的证据，或给今后同样的问题提供参考处理方案。

2.10.3 极强的沟通能力

运维部门在日常工作中常常要与其他部门沟通，需要其他部门提供配合，这时就需要运维主管具备极强的沟通能力，尤其是对运维工作分工不清楚的部门，主管个人的能力往往起到了决定性的作用。

总而言之，不管什么战略都需要人去执行，再好的团队没有执行力也是很容易被击垮的。决策者占据主导地位，指挥者固然重要，但是手下的兵，也是一个重要因素。养兵千日，用兵一时的古训是很有道理。在平时如何激起他们的向心力，这一点亦尤其重要。以上仅仅是我个人对运维工作的一些浅见，有不对和错误的地方，还请大家多多批评与指正。